Le « leadership administratif » comme concept utile à la modernisation de l'administration publique

Daniel Maltais, Michel Leclerc, Natalie Rinfret
2007 Revue Francaise d'Administration Publique  
Introduction : de la pertinence du leadership « administratif » dans le secteur public En dépit de l'abondante littérature consacrée au leadership, S. Delisle et N. Rinfret 2 soulignent que le développement de ce thème appliqué au secteur public a, jusqu'alors, fait l'objet de peu de recherches et d'études sérieuses. Des difficultés d'ordre épistémologique, le caractère peu visible de son exercice dans le secteur public, les pouvoirs officiels plutôt limités qu'on peut y exercer ainsi que le
more » ... cer ainsi que le faible nombre de chercheurs qui se sont intéressés au sujet comptent parmi les raisons qui expliqueraient cette lacune. Ce peu d'intérêt pour le thème du leadership dans le secteur public n'étonne guère ceux qui considèrent que sa pratique, auprès des administrateurs et agents de l'État, n'a tout simplement pas sa place. Après tout, les administrations ne sont-elles pas globalement au service des élus et des membres de gouvernements, seuls légitimés pour agir au titre de leaders ? À l'appui de cette proposition, la « théorie du principal et de l'agent » indique que le rôle des gouvernements, à titre de principal, est d'assurer la prise de décisions stratégiques concernant les grandes politiques de l'État alors que celui des agents doit se limiter à en assurer la mise en oeuvre conforme 3 . Dans cette optique, certains pourraient même avancer qu'un leadership « fort » assumé par des agents publics constituerait une forme d'usurpation de celui que seuls les responsables politiques peuvent légitimement exercer. Un jugement moins catégorique reconnaîtrait au mieux que les cadres occupant les niveaux hiérarchiques supérieurs et oeuvrant à l'interface politico-administrative ont 1. Nous tenons à remercier Mme Valérie Malnati, membre de l'Observatoire des politiques économiques en Europe (Strasbourg) dont la lecture critique des versions successives a contribué à améliorer la qualité du propos. 2. Delisle (Stéphane), Rinfret (Natalie), L'étude du leadership dans le secteur public : état de la situation, Chaire La Capitale en Leadership dans le secteur public, École nationale d'administration publique, Québec, 2006. 3. Pour des précisions sur cette théorie et son application à l'administration, consulter Lane (Jan-Erik), Public administration and public management : The principal-agent perspective, Abingdon, Oxon ; New York (NY), Routledge, 2005. Le concept d'« agent » réfère ici à tous les administrateurs, gestionnaires et autres employés oeuvrant dans le secteur public. Revue française d'administration publique n o 123, 2007, pp. 423-442 effectivement la possibilité de faire preuve d'un certain leadership, notamment au chapitre de la formulation des politiques publiques 4 tout en insistant sur la légitimité du leadership des élus responsables de la conduite de l'État. À notre avis, ces points de vue, qui ne sont pas sans mérite, n'en sont pas moins des visions simplificatrices du fonctionnement complexe de la plupart des systèmes politico-administratifs en vigueur dans les régimes démocratiques. À l'évidence dans tout régime démocratique, un premier type de leadership public opère lorsque des élus sont portés au pouvoir par les citoyens en raison de leurs promesses électorales, de la vision dont leurs projets sont porteurs ou encore de leur charisme (c'est-à-dire leurs qualités personnelles ou celles qui se dégagent de l'image qu'ils projettent). Les pouvoirs qu'exerceront ces élus sont d'autant plus légitimes qu'ils leur ont été consentis par le peuple. Les employés d'une organisation publique ne choisissant ni leurs supérieurs hiérarchiques ni le ministre représentant leur organisation, ce premier type de leadership public n'est donc pas celui qui peut se développer au sein d'une administration organisée sur la base d'une autorité formelle, hiérarchiquement « partagée » entre de nombreux niveaux, directions ou services. Par conséquent, c'est bien plus, (quoique pas uniquement 5 ), dans les rapports d'abord commandés par la voie hiérarchique entre un groupe d'employés réunis au sein d'une équipe, d'un service ou encore d'une direction, qu'il devient pertinent de poser le défi du développement d'un second type de leadership, que nous qualifions d'« administratif », qui profitera tant aux groupes qu'à ceux qui occupent les postes d'autorité formelle. Par ailleurs, si les détenteurs d'un poste hiérarchique ne peuvent prétendre exercer un leadership du même type que celui des élus, ils ont en contrepartie la possibilité d'établir des relations particulièrement fécondes avec des employés, des pairs ou leurs propres supérieurs, à la faveur des situations problématiques, voire complexes, qu'ils auront à résoudre ensemble. Cet article comprend deux parties. La première, essentiellement théorique, commente quelques définitions du concept, dégage les éléments d'un modèle général et soumet trois grandes propositions en découlant. 6 La seconde partie évoque quelques orientations souhaitables en matière de recherche théorique et appliquée sur le sujet et propose quelques pistes au regard de la formation au leadership.
doi:10.3917/rfap.123.0423 fatcat:nymtbfiq6zg2vbej7gj6byb54e