UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Dipartimento di Scienze aziendali, economiche e metodi quantitativi CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT E PERFORMANCE DI MARKETING. MODELLI DI PREVISIONE E CASO PRATICO

Relatore Ch, Alberto Mo, Marino
2013 unpublished
Il ricercatore sceglie di utilizzare un approccio pragmatico in quanto si imbatte nella questione della produttività del Marketing, che è l'effetto desiderato, e cerca di approdare ad un modello che sia in grado di individuarne le cause. L'obiettivo non è costituire una nuova cornice concettuale, bensì offrire strumenti di analisi di un problema. La necessità di spiegare l'esigenza di misurare l'apporto del Marketing alla Performance aziendale è una consapevolezza per lo più condivisa dagli
more » ... condivisa dagli studiosi fin dal 2004, quando Ambler inquadra per primo il problema nel suo articolo "Measuring Marketing productivity: current knowledge and future directions" (Ambler, 2004) . Ambler, però, è il precursore di un tema diventato sempre più attuale. L'autore afferma che è possibile dimostrare l'apporto positivo degli investimenti di Marketing sul valore dell'azionista. In particolare, viene elaborata una cornice concettuale molto significativa identificata col nome "la catena della produttività del Marketing". Il focus è sulle Metriche non finanziarie che possono influenzare positivamente la Performance finanziaria in termini di efficacia sia nel breve periodo sia nel lungo periodo. Si tratta di un modello "di effetti a catena" che mette in correlazione specifiche azioni di Marketing con la condizione generale dell'azienda (Figura 1, pag. 17). In estrema sintesi, secondo questa cornice concettuale, le strategie di Marketing, come la strategia di prodotto o di promozione, influenzano le tattiche di Marketing, come la pubblicità o gli sforzi per migliorare il servizio, che, a loro volta, hanno un impatto sul Cliente in termini di Customer Satisfaction o fidelizzazione. L'impatto sul Cliente ha una correlazione positiva con gli assests di Marketing che sono misurati da Customer Equity o Brand Equity. Gli Assets di Marketing hanno un impatto positivo sulla Performance di impresa misurata attraverso la Quota di Mercato o metriche similari. Infine, la Performance di impresa influenza la Performance finanziaria che viene misurata attraverso Profitto e Cash flow. La Performance finanziaria influenza il valore di impresa che, a sua volta, alimenta nuovamente la catena sopra descritta. Relativamente all'impatto sul Cliente, è necessario evidenziare che lunghezza di una Relazione tra Cliente e brand dipende da diversi aspetti del comportamento del consumatore e non solo dalle probabilità di fidelizzazione. Questo spiega come mai altri ricercatori abbiano cominciato a modellizzare il comportamento di acquisto attraverso metriche come il Cross-selling, la Customer Lifetime Value e il Word-of-mouth. pag. 18). Quest'ultima passa almeno attraverso tre aspetti (Destino, Distinzione, Cultura), ciascuno dei quali sottende altrettante domande: perché?, che cosa?, chi? Queste domande attengono ora alla strategia, ora al prodotto, ora al Posizionamento. Va da sé che non ci possa essere una sola risposta e, quindi, nemmeno una sola Metrica. La seconda motivazione è che queste stesse domande possono ricevere risposte, e quindi Metriche diverse, a seconda dello stadio di ciclo di vita di prodotto (Figura 4, pag. 18). Pertanto, se un prodotto si trova in fase di lancio, allora ci sarà la necessità di spingerlo dal punto di vista della Awareness e richiederà Metriche come Brand Reputation e Brand Equity; mentre, se un prodotto si trova in fase di maturità, allora richiederà Metriche come la Brand Loyalty. Infine, nel processo di costruzione della Relazione col Cliente, fondamentale per la sopravvivenza di un'azienda, l'Esperienza rappresenta lo sforzo compiuto da parte di un'azienda per trasmettere la promessa di valore al Cliente finale. Il ricercatore introduce, attraverso il concetto di Esperienza, l'esistenza di Metriche specifiche per il Cliente, che, nel caso di C.R.M. assumono un rilievo maggiore. In particolare, " le Metriche di Cliente sono quelle Metriche che consentono di attrarre e sviluppare Clienti profittevoli; esse comprendono in certi casi sia i costi si acquisizione e l'impatto finanziario dei Clienti sul business sia informazioni su come favorire la fidelizzazione di lungo periodo" (Davis, 2013). A questo punto è necessario definire le tre Metriche di Cliente scelte dal ricercatore per verificare e misurare l'efficacia del C.R.M.: a) Share of the Wallet o Share of Customer; b) Customer Lifetime Value; c) il Return on Customer sm . Le motivazioni che hanno guidato il ricercatore a scegliere queste tre Metriche tra tutte le teorie di Marketing che le hanno originate verranno chiarite in maniera approfondita nel capitolo 3 la cui finalità è, appunto, quella di descrivere il gap culturale sul tema del C.R.M. A questo livello della trattazione il ricercatore si concentra esclusivamente sulla definizione scelta perché anche questo contribuisce a restringere il campo di analisi e a determinare la domanda di ricerca. In particolare, il ricercatore assume l'ottica di Davis tale per cui, "la misurazione di Marketing del successo di Clientela si estende al di là
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