Coaching and mentorship: Mutual relations and implications for learning within an organisation
Koučing i mentorstvo - međusobne relacije i implikacije za učenje u organizaciji

Milana Malešev
2018 Andragoske studije  
Milana Malešev 1 Filozofski fakultet, Univerzitet u Beogradu Koučing i mentorstvo -međusobne relacije i implikacije za učenje u organizaciji Apstrakt: U radu se ispituju karakteristike i relacije koučinga rukovodilaca (executive coaching), pristupa menadžer kao kouč i mentorstva, kao najčešćih oblika individualnog razvoja zaposlenih u organizacijama. Analiziraju se organizacioni kontekst razvoja svakog od tih pristupa, definicije, proces rada, teorijski pristupi, praktična korist i implikacije
more » ... rist i implikacije za primenu u praksi. Pregledom literature utvrđeno je da su ti pristupi nedovoljno konceptualno određeni, što znatno otežava njihovo međusobno poređenje i pozicioniranje u odnosu na druge pomagačke pristupe, kao što je savetovanje. S druge strane, utvrđeni su kriterijumi za pravljenje potkategorija tih pristupa, koje omogućavaju njihovo jasnije teorijsko i praktično omeđivanje. Kategorizacija modela obuke koju daje Milvordovainstrukcija, šegrtovanje, postavljanje pitanja, samoevaluacija i situaciono učenje -koristi se kao okvir za utvrđivanje sličnosti i razlika između analiziranih pristupa. Ključne reči: koučing rukovodilaca, pristup manadžer kao kouč, mentorstvo, individualni razvoj zaposlenih. Uvod Literatura iz domena stručnog obrazovanja i razvoja zaposlenih uglavnom je bila fokusirana na obuke i programe koji se odvijaju van radnog mesta i redovnih radnih aktivnosti. Međutim, brz tehnološki napredak, smanjivanje broja nivoa upravljanja, rad u timovima, korišćenje privremenih ugovora sa zaposlenima i slične promene uzrokovali su premeštanje odgovornosti za učenje sa organizacije na zaposlene kao pojedince. Takođe, na učenje se više ne gleda kao na aktivnost za kojom povremeno postoji potreba već kao na kontinuiran proces (McCauley & Hezlett, 2001) . Najnovija istraživanja trendova u oblasti obuke i razvoja na radnom mestu ukazuju na to da se sve učestalije koriste interni resursi i individualni pristup 1 Milana Malešev je doktorand na Odeljenju za psihologiju Filozofskog fakulteta Univerziteta u Beogradu (milana.malesev@googlemail.com). Andragoške studije, issn 0354-5415, broj 11, decembar 2018, str. 87-117 © Institut za pedagogiju i andragogiju; Pregledni članak UDK 005.96:374.7-057.17 88 Milana Malešev usavršavanju zaposlenih. Izveštaj Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2015) , zasnovan na istraživanju sto vodećih kompanija u Velikoj Britaniji, pokazuje da su, od ponuđenih devet, najčešće korišćena tri pristupa: obuka na radnom mestu, interni kompanijski programi razvoja i koučing koji sprovode rukovodioci i kolege. Što se tiče delotvornosti, ispitanici smatraju da je najdelotvornija obuka na radnom mestu, a posle nje koučing koji rade menadžeri i kolege. Naš cilj je da u ovom radu ispitamo karakteristike koučinga i mentorstva, odnosno međusobne relacije i implikacije za učenje i obrazovanje u organizacijama. Budući da je koučing vrlo široko definisan pristup, koji se dosta razlikuje zavisno od oblasti u kojoj se primenjuje, izabrali smo da u ovom radu razmotrimo dve forme koučinga -pristup menadžer kao kouč i koučing rukovodilaca (executive coaching). Razlog za ovaj izbor leži u učestalosti sa kojom se ti pristupi primenjuju u praksi (CIPD, 2015). Menadžer kao kouč Kontekst za razvoj koncepta Organizacije koje posluju u domenu usluga i zasnivaju se na specijalističkim znanjima svojih zaposlenih veliku pažnju posvećuju pitanjima privlačenja, razvoja i zadržavanja talentovanih pojedinaca. U globalnoj ekonomiji, u kojoj vlada rat za talente, relativni odnos moći organizacije i (talentovanih) zaposlenih pomera se u korist zaposlenih. U takvim okolnostima, i klasičan direktivni pristup menadžmentu ne daje najbolje rezultate već se pomera ka stilu koji se više zasniva na facilitaciji i podršci. Joo, Sushko i McLean (2012) izdvajaju četiri osnovna razloga zbog kojih savremene organizacije insistiraju na ulozi menadžera kao kouča: nedovoljan transfer znanja i veština, samoregulišući timovi (self-managed teams) u organizacijama, kompleksni i zahtevni poslovi i upravljanje talentima. Jedno od najvažnijih pitanja za profesionalce koji se bave obukom i razvojem u organizaciji jeste u kojoj meri će zaposleni nakon obuka zaista i primeniti stečena znanja i veštine. Transfer naučenog je složen fenomen i njegovo obezbeđivanje zahteva da se uzmu u obzir mnogi individualni i organizacioni faktori. Colquitt, LePine i Noe (2000), u svom pokušaju da naprave integrativnu teoriju motivacije za obuku, osim faktora ličnosti, starosti, kognitivnih sposobnosti, varijabli vezanih za posao i karijeru, navode i važne situacione faktore (klimu, podršku rukovodioca, podršku kolega) kao važne za transfer naučenog. Promena strategije učenja i razvoja u organizacijama došla je, između ostalog, i kao odgovor na problem transfera i podrazumeva pronalaženje načina da učenje bude što Andragoške studije, 11/2018 89 specifičnije za kontekst posla i da se svakodnevne poslovne situacije iskoriste kao prilike za učenje. Menadžeri koji su svakodnevno u kontaktu sa svojim zaposlenima i koji imaju prilike da ih kontinuirano prate u radu bili su prirodan izbor za značajnije preuzimanje uloge u razvoju ljudi. Joo i saradnici (2012) ističu promene koje se javljaju u organizacionoj strukturi kada se formiraju samoregulišući timovi i gde linijski rukovodioci više nisu potrebni kao supervizori. Njihova nova uloga podrazumeva organizovanje i koordiniranje više timova, kao i delegiranje i vođenje ljudi. Prema analizi literature koju navode Joo i saradnici (2012) , organizacije u novoj vrsti ekonomije, ekonomiji znanja, imaju sve više kompleksnih i zahtevnih poslova. Ti poslovi uključuju elemente nepredvidljivosti, nerepetitivnosti, multidisciplinarnosti i nestrukturiranosti. Takva vrsta posla zahteva veliku posvećenost i kreativnost, a teško ju je nadgledati i kontrolisati iz ugla menadžera. Takođe, kreativnost i posvećenost su rezultat intrinzičke motivacije, koju je tešto održavati tradicionalnim rukovođenjem koje podrazumeva strogu kontrolu.
doi:10.5937/andstud1802087m fatcat:js2dz7uvgzekfgiwt2bhkmswq4