Il trust: strumento di pianificazione e gestione della successione nelle imprese familiari*

Alberto Dell'atti
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Dell'Atti A.-Il trust: strumento di pianificazione e gestione della successione nelle imprese familiari-Sommario-1. Premessa-2. Il trust: aspetti giuridici e profili applicativi-3. Il trust nella successione dell'impresa familiare-4. Gli aspetti contabili del trust-5. Gli aspetti fiscali-5.1 La disciplina ai fini delle imposte dirette-5.1.1 La residenza del trust-5.1.2 Il trasferimento dei beni in trust-5.2 Disciplina dei redditi del beneficiario del trust-5.3 La disciplina ai fini delle
more » ... i fini delle imposte indirette-6. Conclusioni 1 Le statistiche confermano la criticità della succesione nelle imprese di famiglia: solo il 30% di queste sopravvive alla prima generazione, mentre un ulteriore 50% scompare tra la seconda e la terza. 2 «L'orientamento strategico di fondo costituisce una realtà nascosta e impalpabile, perché costituita da idee e va-lori spesso non espressi, ma che si materializzano egualmente attraverso decisioni concrete». Coda V., L'orientamento strategico dell'impresa, Utet, Torino, 1988, pp. 98 e ss. Sul processo di nascita e di mantenimento della cultura aziendale si rinvia a: Gagliardi P., Le imprese come culture, ISEDI, Milano, 1988, pp. 420 e ss. Dell'Atti A.-Il trust: strumento di pianificazione e gestione della successione nelle imprese familiari-© 2007 p. 34 Il trasferimento dell'impresa, dunque, di per sé non è garanzia di continuità e lo dimostra il fatto che il proseguimento dell'attività da parte dei successori rappresenta, nell'ambito delle di-namiche familiari, una delle cause più ricorrenti di conflittualità. Gli elementi che, in itinere, mi-nano la riuscita del processo successorio sono molteplici e riconducibili sostanzialmente al pro-blema della deriva generazionale 3 e dell'accentramento dei ruoli nella figura imprenditoriale. Inoltre, considerato che la transizione vera e propria, si manifesta, di solito, nella fase della maturità del ciclo di vita aziendale, è necessario che si approntino strategie di medio-lungo perio-do tali da consentire alle imprese familiari di non arrivare impreparate. Alla luce di ciò, risulta utile sottolineare come, per far fronte all'accentramento dei ruoli, si rende necessaria una profonda professionalizzazione della struttura (senza, peraltro, inficiarne la natura familiare) accompagnata da una graduale delega, da parte dell'imprenditore, delle funzioni "attive" e la volontà di riorganizzare i processi aziendali.
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