Digitale Verwaltung : eine Studie des Institutes für Verwaltungs-Management (IVM) und KPMG Schweiz

Caroline Brüesch, Alexander Mertes, Martina Ute Flick Witzig, Marc-André Giger, Markus Steinbrecher
2019
Alle Rechte für den Nachdruck und die Vervielfältigung dieser Arbeit liegen bei der Abteilung Public Sector der ZHAW School of Management and Law. Die Weitergabe an Dritte bleibt ausgeschlossen. Aus Gründen der Lesbarkeit wird in dieser Studie auf die Schreibweise beider Geschlechter verzichtet. In sämtlichen Teilen ist implizit die weibliche und männliche Form berücksichtigt. Geleitwort von Bundesrat Ueli Maurer Die digitale Revolution wirkt in der Gesellschaft und Wirtschaft gleichermassen
more » ... sie tut es mit steigender Geschwindigkeit. Der Anpassungsdruck auf die öffentliche Verwaltung, die grösstenteils noch auf Papierverkehr und persönlichen Kontakt setzt, ist entsprechend. Schritthalten und Antizipieren in Sachen E-Government sowie das zeitnahe Umsetzen der identifizierten Massnahmen ist mitentscheidend für das nachhaltige Wachstum und den Wohlstand im Land. Es geht um nichts weniger als einen umfassenden, datenbasierten Transformationsprozess der Verwaltung. Die erste E-Government-Strategie Schweiz hat der Bundesrat im Jahr 2007 verabschiedet, 2016 haben Bund, Kantone und Gemeinden ihre E-Government-Zusammenarbeit auf neuen Grundlagen gestartet. Dafür stellen Bund und Kantone gemeinsam jährlich 4 Millionen Franken zur Verfügung. Die Rahmenbedingungen für ein funktionierendes föderalistisches System sind in der Schweiz sehr anspruchsvoll. Rund 2400 Gemeinden sowie 26 Kantone und die Ebene des Bundes verfügen über unterschiedliche Zuständigkeiten und Autonomien. Vier Landessprachen sind umfänglich zu integrieren und das in der Schweiz kulturell hochstehende Gut der Privatsphäre, damit verbunden der Datenschutz, geniessen höchste Priorität. Es sind aber auch diese Herausforderungen, die uns zu kompetitiven Lösungen führen. Erstens werden wir infolge der föderalen Strukturen höchsten Ansprüchen bei der Interoperabilität genügen. Zweitens haben wir ideale Testfelder für neue Lösungen: Diese können in einer isolierten kommunalen Umgebung ausprobiert und danach kopiert und auf der nächsten Ebene angewendet werden. Drittens entwickeln wir Leistungen gemeinsam mit unseren öffentlich-privaten Unternehmen, z.B. den SBB und der Post. Und wir profitieren auch von den Erkenntnissen und Bedürfnissen multinationaler Unternehmen, die in der Schweiz ihren Sitz haben. Mit diesen Unternehmen ausgezeichnete Schnittstellen zu pflegen, ist eine der wichtigsten Qualitäten im Schweizer Markt. Mit E-Government müssen wir anstreben, dass der Kunde den Prozess zwischen der Verwaltung und den Unternehmen gar nicht mehr wahrnimmt, eine Gesamtlösung vorgesetzt bekommt. Nebst strategischen Fragen und konkreter Umsetzung sind Führung und Verständnis der Errungenschaften von E-Government zwingend. Wir sind angewiesen auf die entsprechende Einsicht, ein Bekenntnis und Engagement der Entscheidungsträger in der Verwaltung. Bei aller innovativer Planung dürfen wir die Basiskomponenten nicht vergessen: E-ID und ein zentrales Adressenregister müssten schon sehr bald operationell sein. Der Bundesrat hat im Februar 2017 die Vernehmlassung zum E-ID-Gesetz eröffnet. Er geht von einer Aufgabenteilung zwischen Staat und Markt aus. Ziel ist es, bis 2019 eine national und international gültige E-ID zu etablieren. Eine wichtige Rolle spielt auch die Kostenkontrolle. Wir wollen effizient arbeiten: Daten nur einmal abspeichern, sie am richtigen Ort aufbewahren und sie nur den autorisierten Benutzern zugänglich machen. Wir orientieren uns an drei Stichworten: einmalig, interoperabel, sicher. Management Summary Nach dem Bürokratiemodell von Max Weber im 19. Jahrhundert bildete die Verwaltungsreform von New Public Management (NPM) anfangs der 1980er Jahre für die Verwaltungen die zweite Innovationswelle. Ziel des NPM war es, die Verwaltung mittels betriebswirtschaftlicher Methoden, unter anderem einer Steuerung nach Leistungsund Wirkungszielen sowie einer kundenorientierten Aufgabenerfüllung, zu reformieren. In den letzten zehn Jahren hat sich dieser managementorientierte Führungsansatz unter dem Begriff (New) Public Governance weiterentwickelt, hin zu einem Verständnis des Verwaltungshandelns als Dienstleistung für die Öffentlichkeit in einer demokratischen und kollaborativen Verfassung (service, not steering). Aspekte dieser kollaborativen Interaktion zwischen Organisation und Kunden prägen heute Innovationen weltweit. Nach dem Internet verändern andere Formen der Digitalisierung gegenwärtig Gesellschaft und Wirtschaft in kürzester Zeit. Neue, disruptive Geschäftsmodelle wie Uber (das grösste Taxiunternehmen ohne Taxis), Airbnb (der grösste Anbieter von Übernachtungsmöglichkeiten ohne Immobilien) oder Skype (die grösste Telefongesellschaft ohne Telekommunikationsinfrastruktur), so Sandy Carter von IBM, verwenden Internet und Formen der Digitalisierung, um mittels radikaler Innovation bestehende Geschäftsmodelle und damit deren Anbieter zu verdrängen. Neue Märkte werden geschaffen und bestehende Marktstrukturen zerstört. Was bedeutet diese Entwicklung für den Staat und die Verwaltungen? Welche Aspekte der Digitalisierung stehen in Verwaltungen gegenwärtig im Mittelpunkt? Wie können Verwaltungen den durch die Digitalisierung ausgelösten Veränderungen mit Innovationen begegnen? Sind Verwaltungen, die ihre Aufgaben unter besonderen gesellschaftlichen, rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen erfüllen und sich aufgrund dessen durch eine ausgeprägte Risikoaversion auszeichnen, überhaupt in der Lage, dieser durch die Digitalisierung ausgelösten Innovationsdynamik zu folgen? Denn Innovation bedeutet Übernahme von Risiken. Innovative Unternehmen leben für ein schnelles Testen und Lernen nach dem Motto fail fast -Verwaltungen leben unter dem Druck fail never. Nach einer Übersicht über verschiedene Facetten einer digitalen Verwaltung (E-Government, E-Participation, Open Innovation, Big Data, Open Government Data, Internet of Things, Prozessautomatisierung) gilt es den aktuellen Stand in der Schweiz zu würdigen. Obwohl die Schweiz seit acht Jahren an der Spitze des Global Competitiveness Report (GCR) des World Economic Forum ist, fällt sie -trotz herausragender Ausgangslage unter anderem bezüglich technischer Infrastruktur, digitalem Zugang und Ausbildungsstand der Bevölkerung -im «digitalen» Ranking im Vergleich mit den im Standortwettbewerb relevanten Staaten deutlich ab. Die sogenannten skills of the future workforce, bei welchen die Schweiz bislang zu den Spitzenreitern zählt, entwickelt sich gemäss diesem Bericht voraussichtlich negativ. Ferner wird bei der Berichterstattung über das beste Ranking der Schweiz regelmässig verschwiegen, dass ineffiziente Behördenbürokratie als zweitgrösstes Problem genannt wird. Trotz einer digitalen Bevölkerung und einer digitalen Wirtschaft droht die Schweizer Verwaltung den Anschluss an die digitale Welt zu verlieren! Diese Erkenntnis ist deshalb so beunruhigend, weil technische Innovationen (wie beispielsweise das Internet) in der Vergangenheit an Durchsetzungsgeschwindigkeit und -kraft exponentiell zugenommen haben. Die mit der Digitalisierung bereits in der Wirtschaft und Gesellschaft ausgelösten Veränderungen werden in den kommenden Jahren von der Schweizer Verwaltung einen grundlegenden Wandel erfordern. Diesem Wandel ist ein transformativer Charakter zuzuschreiben, der alle Organisationsebenen sowie Denk-und Handlungsweisen der Beteiligten erfasst. Es geht nicht nur darum, Leistungen mit Hilfe von Informations-und Kommunikationstechnologien effizienter und kundenorientierter zu erbringen. Vielmehr werden die bisherigen Geschäftsmodelle der Verwaltungen zu hinterfragen sein, mit dem Ziel, Leistungen transparenter, offener und vernetzter zu erbringen. Dieser Umbruch (disruption) zu einer digitalen Verwaltung als dritte Verwaltungsreform der Moderne umfasst gleichsam alle föderalen Staatsebenen, erfolgt in Zusammenarbeit mit der Gesellschaft sowie der Wirtschaft und verändert Verwaltungen auf strategischer, organisatorischer und kultureller Ebene von Grund auf.
doi:10.21256/zhaw-3389 fatcat:xiscj5pn5naijhj73rzj6vdkdq