FUNCTIONELE STRUCTUUR EN HIËRARCHIE

M. R. Mantz
1959 Maandblad Voor Accountancy en Bedrijfseconomie  
Inleiding Het is geen geheim meer, dat de algemeen in zwang zijnde lijn-en staforganisatie haar problemen heeft. Om er enkele te noemen: ■ -Bestaat er zo iets als specifieke lijnarbeid naast specifieke stafwerkzaamheden? . -' Hoe is het samenspel tussen lijn en staf? ■ -In hoeverre heeft de staf slechts "adviserende bevoegdheid"? --W ie is verantwoordelijk voor de introductie van nieuwe ideeën in het produktieproces, de staf of de lijn? Voor deze steeds wederkerende vragen is een helder en
more » ... een helder en klaar antwoord nog niet gevonden. Ook de onlangs gepubliceerde bijdrage van Professor van der Schroeff is niet overtuigend. W at kan hiervan de reden zijn? Mijns inziens alleen, dat in de conceptie lijn-en stafverhoudingen een fundamentele fout moet schuilen. Bovenge noemde vragen zullen nooit bevredigend opgelost kunnen worden, zolang deze fundamentele fout niet aan het licht is gebracht. De begrippen "advise rende bevoegdheid" en "functionele bevoegdheid" zijn op te vatten als pleisters op een scheur, ontstaan, doordat in het fundament een tweeslach tigheid geslopen is. Het werkelijke probleem schuilt in de noodzaak de functionele organisatiestructuur te onderscheiden van de hiërarchieke. De functionele structuur vindt haar rechtvaardiging en toepassing in het patroon van arbeidsprocessen, die der hiërarchie in het werken in groeps verband. Dit zijn twee systemen, compleet in zichzelf, die zich wel laten integreren, doch niet laten vermengen. Om dit toe te lichten zullen we in het kort de ontwikkelingsgang nalopen van het individuele arbeidsproces ( fig. 1 ) naar de moderne structuurvor men. De uitbreiding van het individuele arbeidsproces Elk arbeidsproces speelt zich gedeeltelijk in de menselijke geest af, die het plan voor de uitvoerende handeling opstelt. Nu is het eenmaal zo, dat de mens meer kan plannen, dan hij zelf handelend kan uitvoeren. Het is dus logisch dat hij zal pogen de uitvoering in de eerste plaats te delegeren aan andere menselijke hulpkrachten. Hij moet daartoe deze groep van hulpkrachten voor zijn plan zien te winnen of dienstbaar te maken en uiteindelijk ook moeten nagaan of het gewenste resultaat wordt bereikt. Uit het feit dus, dat het geestelijk deel van het arbeidsproces bij één man blijft en het handelend gedeelte wordt gedelegeerd aan een groep, ontstaat het beeld van de leider van de groep ( fig. 2) . ijProf. Dr. H. J. van der Schroeff: Staforganen en staffuncties in de organisatie. Maandblad voor Accountancy no. 3 1958. m a b blz. 26
doi:10.5117/mab.33.10425 fatcat:xzjvkcgcmnhv5hyd2yjn5a3hty