Durante los últimos diez años, tanto en el sector público como en el privado, se han producido algunos intentos de llevar la función de Dirección y Gestión de Recursos Humanos •más allá de la tradicional Dirección de Personal. Esta ha sido una oportunidad para que los recursos humanos adquirieran mayor importancia para el resto de la organización en sus programas de cambio. La literatura sobre sector privado ha destacado la necesidad de contar con el factor humano para que los planes

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... s tuvieran éxito, dentro de un contexto en que los directores de recursos humanos muy a menudo habían quedado excluidos de la estrategegia de los procesos de cambio al considerarse que no aportaban conocimientos relevantes a los mismos (LAWLER, 1988; MILES y SNOW, 1984; SCHULER y MACMILLAN, 1984;. La literatura sobre el sector público también ha señalado la importancia de los recursos humanos en determinar estrategias de cambio factibles dada la naturaleza intensiva en personal de las actividades públicas, donde los recursos humanos suelen ser el recurso crítico, y donde el producto final son, cada vez más, servicios complejos e intensivos en conocimientos (REICH, 1983; MCGREGOR, 1988; PERRY, 1993; MESCH, PERRY y RECANSINO WISE, 1995). Existen diferentes aproximaciones a la gestión estratégica con respecto a la dirección de recursos humanos. La idea básica es, sin embargo, entrelazar la dirección del personal con el plan estratégico de la organización, mediante el ciclo de la Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Esto significa gestionar el colectivo humano -selección, retribución, promoción, formación, régimen disciplinario, relaciones laborales-de modo que se satisfagan las demandas de la organización dentro de las condicionamientos que imponen las obligaciones legales y financieras. Todo ello implica un sistema integrado -las formas de retribuir al personal tienen que estar en con-sonancia con la evaluación del rendimiento, el tipo de selección, el plan de formación, etc.-, y éstos a su vez han de concordar con el conjunto de la estrategia de la organización (LAWLER, 1988) . Sin embargo, este modelo estratégico no es fácil de llevar a cabo. Las empresas privadas y las administraciones públicas sufren dificultades parecidas no sólo para fusionar la estrategia corporativa y las prácticas de Dirección y Gestión de Recursos Humanos sino también al intentar implantar una dirección estratégica de los recursos humanos. Algunos de los problemas básicos que afectan a la Dirección de Recursos Humanos todavía están relacionados, como sugieren los defensores de la gestión estratégica, con la naturaleza staffde los departamentos de personal, la separación entre la dirección del personal y la dirección efectiva de la organización -donde uno proporciona personal y el otro diseña los puestos de trabajo y planifica tareas y actividades-y la dispersión interna presente en los departamentos de personal, dada la variedad de especialidades y la tendencia a seguir cada una de ellas sus propios criterios. Más específico del sector público es el papel marginal de los responsables de recursos humanos en el juego político interno de la administración, la codificación de las políticas de personal en leyes y reglamentos y la utilización de estructuras tradicionales, sobre la base de catálogos de puestos de trabajo que inhiben la innovación y la flexibilidad. Además, generalmente en el sector público, es más difícil describir operativamente «la estrategia corporativa» (MOORE, 1995) . Este artículo se basa en la apreciación de que dar un paso adelante en la dirección estratégica de recursos humanos en el sector público requiere, por parte de los departamentos de personal, una mejor comprensión de las alternativas que pueden efectivamente perseguir, dados los recursos de que disponen, y de su rendimiento actual en cada una de las áreas que gestionan. Un primer paso es, por lo tanto, desarrollar un sistema de GAPP n." 5-6. Enero-agosto 1996 101